מודל של McKinsey בשימוש המודיעין התחרותי
אבנר ברנע
הסביבה העסקית משתנה בקצב מהיר מבעבר ולכן גדל הצורך בכלים שיסייעו בזיהוי מוקדם של שינויים בשוק ובקרב המתחרים. הנחת המוצא היא כי ידע מודיעיני על המתחרים חיוני לתהליך קבלת החלטות ולפעילות השוטפת של הפירמה להשגת ושמירת יתרון תחרותי.
מודיעין תחרותי [ Competitive Intelligence או בקיצור CI ] היא פעילות שיטתית וחוקית לאיסוף ולניתוח מידע עסקי מקשת רחבה של מקורות, על הסביבה העסקית ובעיקר על המתחרים, ובתוך כך על יכולתם, חולשותיהם, כוונים ומגמות של פעילותם. המשמעות המעשית היא כי בתוך הפירמה פועלת יחידה מקצועית, בד"כ כחלק מהשיווק או מהאסטרטגיה, אשר מתפקידה להיות הרדאר של הפירמה לגבי הסביבה החיצונית. התוצר הסופי שמופק ע"י המודיעין התחרותי מיועד לתמוך בעיקר בתהליך קבלת החלטות אסטרטגיות בפירמה. עפ"י סקר שערך מגזין העסקים Fortune בדצמבר 2000, לכ- 90% מהחברות המובילות בעולם המופיעות ברשימת Fortune 500 יש יחידת מודיעין תחרותי פעילה. מחקר מאוקטובר 2005 מצביע על כך של- 87% מהחברות המובילות במזרח הרחוק יש יחידת מודיעין תחרותי.
המודיעין התחרותי הינו דיסציפלינה עסקית חדשה יחסית, בת כ- 20 שנים. היא מתפתחת במהירות ונלמדת בעשרות אוניברסיטאות בארה"ב, באירופה במזרח הרחוק ואף בישראל. מספרם של המאמרים המקצועיים בתחום זה עולה בהתמדה, ב- 1990 פורסמו- 68, ב- 1998 - 751, וב- 2006 - 4081 מאמרים. כ- 8000 מנהלים ואנשי CI השתתפו בשנים האחרונות בהדרכה בתחום זה באמצעותAcademy of Competitive Intelligence שמושבה בבוסטון ארה"ב, המובילה בהוראת הנושא.
המידע המושג באמצעות המודיעין התחרותי מסייע בגיבוש המדיניות העסקית- הסביבה החיצונית וסביבת המתחרים. ההנחה היא כי הבנת "האיומים" על הפירמה, בעיקר מצד המתחרים, אך גם מצד ספקים, לקוחות אסטרטגיים ומתחרים חדשים, הוא קריטי כדי לקדם איומים אלה. המודיעין התחרותי נבחן בין היתר ביכולתו לתת התראות על התפתחויות וכיוונים הנמצאים רק בראשיתם, לפעמים ברמת הכוונות, כדי לאפשר לפירמה "מרחב התראה" ולהקדים את המתחרים. הניסיון מראה כי חוק פארטו פועל גם בתחום זה - כ- 80% מהמידע הנדרש נמצא כבר בפירמה ורק 20% נמצא ב"חוץ", בדרך כלל באינטרנט. האתגר הוא לגבש מתוך המכלול תמונה בעל משמעות.
ניתן לזהות מספר מגמות חדשות בתחום המודיעין התחרותי, בעיקר בארה"ב ובאירופה:
1. גידול בביקוש למומחי מודיעין תחרותי, בעיקר למנהלי התחום. הסטטוס של יחידת המודיעין התחרותי בתוך הפירמה נמצא בעלייה. בעוד בעבר המעמד המקצועי היה נמוך יחסית, הרי שלאחרונה מבוקשים יותר ראשי יחידות ברמה של מנהל בכיר [ Director] ואף סגן נשיא. לדוגמא - ראש יחידת המודיעין התחרותי בבנק J. P. Morgan Chase מוגדר כ- First VP.
2. הולכת וגדלה המעורבות של המודיעין התחרותי בתחום האסטרטגי. הדרישות ממועמדים לתפקידים אלה מדגישות את הצורך בניסיון קודם בתחום האסטרטגיה העסקית כדי להיות חלק "מחבורת" מקבלי ההחלטות האסטרטגיות.
3. ניתן להצביע על מגמת שיפור בשיתוף פעולה עם יחידות אחרות בתוך הפירמה, והתוצאה הגברת האפקטיביות והתרומה של המודיעין התחרותי. ניכר חיזוק הקשר עם המחקר השיווקי ויחידת התכנון האסטרטגי וכן עם יכולות ה- Business Intelligence - איסוף מידע המצוי במאגרי המידע הפנימיים של הפירמות.
4. המבנה הארגוני של יחידת המודיעין התחרותי הופך להיות משולב, בהשוואה לעבר כאשר היה מרוכז בד"כ ביחידת המטה. המגמה היא לפרוס "איים" קטנים של מודיעין תחרותי ביחידות - משנה ולחזק את האינטגרציה עם יחידת המטה של המודיעין התחרותי ולתת מענה מתאים לדרישות של מנהלים ביחידות המשנה.
5. מנהלי יחידות מודיעין תחרותי נדרשים להוביל מהלכים חוצי- ארגון של "משחקי עסקים" ופיתוח תרחישים בעיקר לצרכי דרגים בכירים וכן לשיפור ההיערכות של יחידות משנה דוגמת שיווק, מו"פ, תכנון אסטרטגי ופיתוח מוצרים.
6. יותר מנהלים בכירים מבקשים להעמיק את ההיכרות שלהם עם דיסציפלינת המודיעין התחרותי באמצעות לימוד אקדמי והשתתפות בקורסי ניהול כדי לשפר את שיתוף הפעולה ולדעת למה ניתן לצפות מיחידות מודיעין תחרותי.
המשמעות של מגמות הללו היא יתר מעורבות והשפעה של המודיעין התחרותי על מהלכים אסטרטגיים. לא עוד מידע בבחינת nice to have, אלא מודיעין בעל משמעות עסקית מקיפה כולל הצבעה על הזדמנויות עסקיות וכיווני פעולה אפשריים, שהינם תוצרי עבודת המודיעין.
ה- CI עושה שימוש במודלים עסקיים שונים של ניתוח עסקי של חברות וענפים עסקיים. אחד מהם הוא מודל של חב' הייעוץ המובילה McKinsey & Company הנקרא: McKinsey 7-S.
מודל זה פורסם לראשונה ע"י תום פיטרס ורוברט ווטרמן בשנת 1980. השניים כתבו כעבור שנתיים את אחד מרבי המכר הגדולים ביותר בתחום העסקי In Search of Excellence , בעברית 'כיצד להצטיין בניהול'.
מודל "שבעת ה- S" של מקינזי אמנם נועד במקור לסייע באיבחון מצבן של חברות ובביצוע מוצלח של שינויים נדרשים, אך ישנם מנהלי יחידות CI אשר בחרו לאמץ מודל זה לחיקם ולפעול לאורו בבואם להעריך חברות מתחרות.
תמונה 1: מודל "McKinsey 7-S"
מודל "שבעת ה- S" מבחין בשבעה נושאים ויחסי הגומלין ביניהם, שיש ללמוד על הפירמה כדי לזהות את יכולותיה ולהעריכה נכונה:
- שלושת הנושאים המופיעים בצבע ירוק הינם נושאים "קשיחים", כאלה שמשתנים לעיתים רחוקות יותר ובד"כ ניתן ללמוד אודותם מתוך מידע גלוי ומידע זמין אחר.
- ארבעת הנושאים המסומנים בצבע צהוב מוגדרים כנושאים "רכים", דהיינו כאלה שקשה יותר להעריך אותם בין היתר מאחר והם משתנים ומתפתחים באופן שוטף. בניגוד למה שרבים מעריכים, לנושאים ה"רכים" יש השפעה רבה על הפעילות הפירמה לעיתים אף יותר מאשר לנושאים ה"קשיחים", ומכאן חשיבותם.
הנושאים ה"ירוקים"
אסטרטגיה- פעולות מתוכננות ע"י הפירמה לפי תכניות שגיבשה, בתגובה לשינויים בסביבה החיצונית או מתוך כוונה להערך אליהם גם אם טרם נראו.
מבנה- הבסיס להתמחות פנימית ולתיאום פנים ארגוני המושפעים מהאסטרטגיה של הפירמה ומתכניותיה.
מערכות - נהלים, מערכות תומכות ומבנה ארגוני וכן "תורה שבע"פ", הנהוגים בפירמה והתומכים בביצוע האסטרטגיה ופעולות החברה.
הנושאים ה"צהובים"
סגנון ותרבות ארגונית מחולקים לשניים:
- התרבות הארגונית, דהיינו סה"כ הערכים, האמונות, והנורמות אשר התפתחו בפירמה והפכו לחלק בלתי נפרד ממנה.
- הסגנון הניהולי, כפי שבא לידי ביטוי בפעולות של מנהלים בכירים ופחות שהם אומרים, על מה הם ממקדים את תשומת הלב הניהולית, אופן שיתוף פעולה הפנים- ארגוני, נטילת אחריות ותגובות ארגוניות לכשלונות ולהצלחות.
צוות ניהולי - ההשקעה בפיתוח משאבי האנוש בפירמה, בהטמעת ערכים וחזון, בצמצום פערים בין השאיפות בתחומים הנ"ל למצב בפועל, הטיפול השוטף במשאבי אנוש ומידת הנכונות להשקיע בפיתוח הצוות הניהולי.
יכולות - היכולות העיקריות של הפירמה, כיצד היא מטפלת בפיתוח יכולות חסרות, הפערים בין היכולות הקיימות לתכניות האסטרגיות וליעדים שהציבה לעצמה.
ערכים - היעדים האמיתיים אליהם שואפת הפירמה וסביבם היא פועלת, באיזו מידה הפירמה יכולה להגשימם ועד כמה התכניות בתחום זה יושמו בעבר והסיבות לקשיים שהתגלו.
סיכום
באמצעות השימוש במודל "McKinsey 7-S", נבחנות חברות מתחרות, לקוחות וספקים אסטרטגיים, כאשר נושאי העניין לגבי כל אחת מהן מתמקדים בשבעת נושאי המודל הנ"ל. הדבר מסייע במיקוד מאמצי איסוף המידע ומאפשר להציג תמונה כוללת על החברות נושאות העניין מעבר לתוצאות העסקיות המספריות והניתוחים המקובלים. בשנים האחרונות, עם כניסת המודיעין התחרותי ככלי נוסף בהערכת חברות- יעד לצורך מיזוגים ורכישות, משולב מודל זה ככלי אנליטי נוסף המציג היבטים שהמודעות לחשיבותם אינה מספיק גבוהה, בנוסף לכלים אחרים הנמצאים בשימוש הדיסיפלינה של המודיעין התחרותי.
אבנר ברנע
הסביבה העסקית משתנה בקצב מהיר מבעבר ולכן גדל הצורך בכלים שיסייעו בזיהוי מוקדם של שינויים בשוק ובקרב המתחרים. הנחת המוצא היא כי ידע מודיעיני על המתחרים חיוני לתהליך קבלת החלטות ולפעילות השוטפת של הפירמה להשגת ושמירת יתרון תחרותי.
מודיעין תחרותי [ Competitive Intelligence או בקיצור CI ] היא פעילות שיטתית וחוקית לאיסוף ולניתוח מידע עסקי מקשת רחבה של מקורות, על הסביבה העסקית ובעיקר על המתחרים, ובתוך כך על יכולתם, חולשותיהם, כוונים ומגמות של פעילותם. המשמעות המעשית היא כי בתוך הפירמה פועלת יחידה מקצועית, בד"כ כחלק מהשיווק או מהאסטרטגיה, אשר מתפקידה להיות הרדאר של הפירמה לגבי הסביבה החיצונית. התוצר הסופי שמופק ע"י המודיעין התחרותי מיועד לתמוך בעיקר בתהליך קבלת החלטות אסטרטגיות בפירמה. עפ"י סקר שערך מגזין העסקים Fortune בדצמבר 2000, לכ- 90% מהחברות המובילות בעולם המופיעות ברשימת Fortune 500 יש יחידת מודיעין תחרותי פעילה. מחקר מאוקטובר 2005 מצביע על כך של- 87% מהחברות המובילות במזרח הרחוק יש יחידת מודיעין תחרותי.
המודיעין התחרותי הינו דיסציפלינה עסקית חדשה יחסית, בת כ- 20 שנים. היא מתפתחת במהירות ונלמדת בעשרות אוניברסיטאות בארה"ב, באירופה במזרח הרחוק ואף בישראל. מספרם של המאמרים המקצועיים בתחום זה עולה בהתמדה, ב- 1990 פורסמו- 68, ב- 1998 - 751, וב- 2006 - 4081 מאמרים. כ- 8000 מנהלים ואנשי CI השתתפו בשנים האחרונות בהדרכה בתחום זה באמצעותAcademy of Competitive Intelligence שמושבה בבוסטון ארה"ב, המובילה בהוראת הנושא.
המידע המושג באמצעות המודיעין התחרותי מסייע בגיבוש המדיניות העסקית- הסביבה החיצונית וסביבת המתחרים. ההנחה היא כי הבנת "האיומים" על הפירמה, בעיקר מצד המתחרים, אך גם מצד ספקים, לקוחות אסטרטגיים ומתחרים חדשים, הוא קריטי כדי לקדם איומים אלה. המודיעין התחרותי נבחן בין היתר ביכולתו לתת התראות על התפתחויות וכיוונים הנמצאים רק בראשיתם, לפעמים ברמת הכוונות, כדי לאפשר לפירמה "מרחב התראה" ולהקדים את המתחרים. הניסיון מראה כי חוק פארטו פועל גם בתחום זה - כ- 80% מהמידע הנדרש נמצא כבר בפירמה ורק 20% נמצא ב"חוץ", בדרך כלל באינטרנט. האתגר הוא לגבש מתוך המכלול תמונה בעל משמעות.
ניתן לזהות מספר מגמות חדשות בתחום המודיעין התחרותי, בעיקר בארה"ב ובאירופה:
1. גידול בביקוש למומחי מודיעין תחרותי, בעיקר למנהלי התחום. הסטטוס של יחידת המודיעין התחרותי בתוך הפירמה נמצא בעלייה. בעוד בעבר המעמד המקצועי היה נמוך יחסית, הרי שלאחרונה מבוקשים יותר ראשי יחידות ברמה של מנהל בכיר [ Director] ואף סגן נשיא. לדוגמא - ראש יחידת המודיעין התחרותי בבנק J. P. Morgan Chase מוגדר כ- First VP.
2. הולכת וגדלה המעורבות של המודיעין התחרותי בתחום האסטרטגי. הדרישות ממועמדים לתפקידים אלה מדגישות את הצורך בניסיון קודם בתחום האסטרטגיה העסקית כדי להיות חלק "מחבורת" מקבלי ההחלטות האסטרטגיות.
3. ניתן להצביע על מגמת שיפור בשיתוף פעולה עם יחידות אחרות בתוך הפירמה, והתוצאה הגברת האפקטיביות והתרומה של המודיעין התחרותי. ניכר חיזוק הקשר עם המחקר השיווקי ויחידת התכנון האסטרטגי וכן עם יכולות ה- Business Intelligence - איסוף מידע המצוי במאגרי המידע הפנימיים של הפירמות.
4. המבנה הארגוני של יחידת המודיעין התחרותי הופך להיות משולב, בהשוואה לעבר כאשר היה מרוכז בד"כ ביחידת המטה. המגמה היא לפרוס "איים" קטנים של מודיעין תחרותי ביחידות - משנה ולחזק את האינטגרציה עם יחידת המטה של המודיעין התחרותי ולתת מענה מתאים לדרישות של מנהלים ביחידות המשנה.
5. מנהלי יחידות מודיעין תחרותי נדרשים להוביל מהלכים חוצי- ארגון של "משחקי עסקים" ופיתוח תרחישים בעיקר לצרכי דרגים בכירים וכן לשיפור ההיערכות של יחידות משנה דוגמת שיווק, מו"פ, תכנון אסטרטגי ופיתוח מוצרים.
6. יותר מנהלים בכירים מבקשים להעמיק את ההיכרות שלהם עם דיסציפלינת המודיעין התחרותי באמצעות לימוד אקדמי והשתתפות בקורסי ניהול כדי לשפר את שיתוף הפעולה ולדעת למה ניתן לצפות מיחידות מודיעין תחרותי.
המשמעות של מגמות הללו היא יתר מעורבות והשפעה של המודיעין התחרותי על מהלכים אסטרטגיים. לא עוד מידע בבחינת nice to have, אלא מודיעין בעל משמעות עסקית מקיפה כולל הצבעה על הזדמנויות עסקיות וכיווני פעולה אפשריים, שהינם תוצרי עבודת המודיעין.
ה- CI עושה שימוש במודלים עסקיים שונים של ניתוח עסקי של חברות וענפים עסקיים. אחד מהם הוא מודל של חב' הייעוץ המובילה McKinsey & Company הנקרא: McKinsey 7-S.
מודל זה פורסם לראשונה ע"י תום פיטרס ורוברט ווטרמן בשנת 1980. השניים כתבו כעבור שנתיים את אחד מרבי המכר הגדולים ביותר בתחום העסקי In Search of Excellence , בעברית 'כיצד להצטיין בניהול'.
מודל "שבעת ה- S" של מקינזי אמנם נועד במקור לסייע באיבחון מצבן של חברות ובביצוע מוצלח של שינויים נדרשים, אך ישנם מנהלי יחידות CI אשר בחרו לאמץ מודל זה לחיקם ולפעול לאורו בבואם להעריך חברות מתחרות.
תמונה 1: מודל "McKinsey 7-S"
מודל "שבעת ה- S" מבחין בשבעה נושאים ויחסי הגומלין ביניהם, שיש ללמוד על הפירמה כדי לזהות את יכולותיה ולהעריכה נכונה:
- שלושת הנושאים המופיעים בצבע ירוק הינם נושאים "קשיחים", כאלה שמשתנים לעיתים רחוקות יותר ובד"כ ניתן ללמוד אודותם מתוך מידע גלוי ומידע זמין אחר.
- ארבעת הנושאים המסומנים בצבע צהוב מוגדרים כנושאים "רכים", דהיינו כאלה שקשה יותר להעריך אותם בין היתר מאחר והם משתנים ומתפתחים באופן שוטף. בניגוד למה שרבים מעריכים, לנושאים ה"רכים" יש השפעה רבה על הפעילות הפירמה לעיתים אף יותר מאשר לנושאים ה"קשיחים", ומכאן חשיבותם.
הנושאים ה"ירוקים"
אסטרטגיה- פעולות מתוכננות ע"י הפירמה לפי תכניות שגיבשה, בתגובה לשינויים בסביבה החיצונית או מתוך כוונה להערך אליהם גם אם טרם נראו.
מבנה- הבסיס להתמחות פנימית ולתיאום פנים ארגוני המושפעים מהאסטרטגיה של הפירמה ומתכניותיה.
מערכות - נהלים, מערכות תומכות ומבנה ארגוני וכן "תורה שבע"פ", הנהוגים בפירמה והתומכים בביצוע האסטרטגיה ופעולות החברה.
הנושאים ה"צהובים"
סגנון ותרבות ארגונית מחולקים לשניים:
- התרבות הארגונית, דהיינו סה"כ הערכים, האמונות, והנורמות אשר התפתחו בפירמה והפכו לחלק בלתי נפרד ממנה.
- הסגנון הניהולי, כפי שבא לידי ביטוי בפעולות של מנהלים בכירים ופחות שהם אומרים, על מה הם ממקדים את תשומת הלב הניהולית, אופן שיתוף פעולה הפנים- ארגוני, נטילת אחריות ותגובות ארגוניות לכשלונות ולהצלחות.
צוות ניהולי - ההשקעה בפיתוח משאבי האנוש בפירמה, בהטמעת ערכים וחזון, בצמצום פערים בין השאיפות בתחומים הנ"ל למצב בפועל, הטיפול השוטף במשאבי אנוש ומידת הנכונות להשקיע בפיתוח הצוות הניהולי.
יכולות - היכולות העיקריות של הפירמה, כיצד היא מטפלת בפיתוח יכולות חסרות, הפערים בין היכולות הקיימות לתכניות האסטרגיות וליעדים שהציבה לעצמה.
ערכים - היעדים האמיתיים אליהם שואפת הפירמה וסביבם היא פועלת, באיזו מידה הפירמה יכולה להגשימם ועד כמה התכניות בתחום זה יושמו בעבר והסיבות לקשיים שהתגלו.
סיכום
באמצעות השימוש במודל "McKinsey 7-S", נבחנות חברות מתחרות, לקוחות וספקים אסטרטגיים, כאשר נושאי העניין לגבי כל אחת מהן מתמקדים בשבעת נושאי המודל הנ"ל. הדבר מסייע במיקוד מאמצי איסוף המידע ומאפשר להציג תמונה כוללת על החברות נושאות העניין מעבר לתוצאות העסקיות המספריות והניתוחים המקובלים. בשנים האחרונות, עם כניסת המודיעין התחרותי ככלי נוסף בהערכת חברות- יעד לצורך מיזוגים ורכישות, משולב מודל זה ככלי אנליטי נוסף המציג היבטים שהמודעות לחשיבותם אינה מספיק גבוהה, בנוסף לכלים אחרים הנמצאים בשימוש הדיסיפלינה של המודיעין התחרותי.
הכותב הוא בעל תואר מוסמך מאת האוניברסיטה העברית בירושלים, לשעבר בכיר בקהיליית המודיעין ופעיל כיום כיועץ אסטרטגי בתחום המודיעין התחרותי בפירמות ישראליות ובינלאומיות. מרצה אורח בנושא המודיעין התחרותי בתכניות MBA, בקורסי ניהול שונים ובכנסים בינלאומיים שעניינם אסטרטגיה עסקית ומודיעין תחרותי.
avnerpro@netvision.net.il
avnerpro@netvision.net.il
